- 整體心得
- 以 Amazon 發展為時間軸線, 從 Bezos 幼年到 Amazon Kindle (2013出版, 還沒有 Echo)
- 主要利用實際案例(e.g. 併購、出版社風波、刀具定價)了解 Amazon 文化以及 Jeff Bezos 的商業策略, 膽大心細的處事原則
- 公司願景: 什麼都賣的電子平台
- 公司策略
- 顧客為主 / 崇尚節儉 / 行動至上(做就對了) / 創新為王 / 主人翁精神 (員工視自己為老闆來解決問題) / 高標準招募人才
- 人才標準
- 用聰明的方法、努力的態度、所有時間的投入工作
- 注重事實分析, 做事講求精確, 要求一次就把事情做好 (科學家/工程師)
- 管理階層: 以身作則, 地位越高抗壓性要越強!
- 有效的會議
- 需要溝通是功能不良的訊號。應該想辦法減少而不是增加溝通的頻率。
- 最接近問題的人, 才是解決問題的最佳人選。
- 可以與目前公司策略對比
- Quality (價值!) / Service (no raw data, turn-key sol.) / Innovation / Customer (主要差異在 Quality) / 當責
- 產品策略:
- 守成: 精實生產(不浪費、不庫存)
- 創新: 能跳脫穩定的熱賣產品, 提供研發 (柯達穩賺的底片, 削減數位相機產品帶來的衝擊) ⇒ 可參考創新的兩難
- 競爭策略(併購對手): 這部分滿值得閱讀一下, 個人轉職可借鏡公司思考的角度
- 雖然號稱只專注商品開發, 但併購策略看起來主要是對手策略
- 如果在競爭者那裡看到最好的想法, 要好好學起來。
- 個人覺得最好的例子就是 Apple/Microsoft 偷了 Xerox GUI design
- 知識系統與決策分析: 以6頁文章做報告
- Promotion: 抓住每一個在公共場所露臉的機會
- 投資策略: 以長遠目標做決定, 看到有取得市場領導優勢的機會就大膽前進, 大筆投資. 有些投資獲得豐厚報酬, 有些則否, 不管如何, 我們都將學到寶貴的一課
- 客戶策略:
- 賣貴一點
- 幫客戶省錢, 賣久賣多, 創造飛輪效應 (Amazon choice)
- 公司發展方向
- 領頭羊思維: 我還能提供客戶什麼？
- 老二思維: 我們還贏對手什麼？贏多少？
- 個人發展方向: 想清楚你要滿足的對象
- 產品發展歷程
- Develop (pre-study): 最歡樂
- Promote: 需有亮點 (注意廣告和定價策略)
- Challenge: 在市場上與對手競爭
- Steady/Fall: 攻佔市場佔有率
- Keep: 保持品質(鞏固) / 創新開發 (擴展) / 永續經營
- Bezos 自我管理
- 內省, 重紀律, 講求精確, 隨時寫下自己的所思所想, 擁有瘋狂的幹勁和膽識
- 面對各事務各層面, 有一套自己的解決方法 (e.g. 連雇人都有一套 SOP or ranking 機制)
- 競爭者比你更有優勢時, 這次交易就讓給他們吧, 但該好好了解為什麼別人做得到
- 自立自強和靈機應變的精神, 骨子裡痛恨效率低落 (家庭上, 貝佐斯的父母總是鼓勵他, 培養他的創造力)
- Quote
- “人生到頭來, 我們的選擇, 決定了我們是什麼樣的人”
- “在這個世界, 總有人會告訴你該怎麼做, 但你必須好好思考: 這真的是你想做的嗎？”
- “衝擊圖書出版業的不是亞馬遜, 而是未來”
- “一家公司要產生新點子, 過程的複雜和辛酸往往不足為外人道, 沒有所謂的靈光乍現時刻。“
- “只要還有機會, 我們總是願意考慮" (考慮更多市場機會)
- "你們每天早上醒來, 都要戰戰兢兢. 但你們該憂慮的不是對手, 反正他們不會給我們錢, 你們該擔心的是, 能不能滿足顧客需求, 然後為此專心苦幹."
- "如果你一心一意想要達成, 必然有成功的一天。這完全取決於態度和能力, 你是否願意不斷地鑽研經營管理的秘訣, 並提出疑問." (P.107)
- "只要不斷向前, 就算目標看起來遙不可及, 終有達成的一天. 挫折只是短暫的, 如果有人唱衰你, 別理他們就是了." (P.205)
- "如果成立能夠自主的部門, 讓其以突破性科技建立全新、獨立的事業, 才能解決創新者兩難的問題, 獲得成功" (P.293)
- "真理越辯越明, 有時只有透過激烈的唇槍舌戰, 才能顯現點子和不同的看法“ (P.400)
- "在亜馬遜做得好的人通常是像個鬥士, 越鬥越勇", "群體共識不是他要的, 他寧可看部屬拿出數據和熱情出來據理力爭", "要有骨氣：敢於諫言, 勇於任事"(P.402-403)
- "他對設計鉅細靡遺, 對成本也錙銖必較“ (P.414)
- 延伸閱讀
- “縱橫美國”
- Jim Collins, "從A到A+"
- Jim Collins, "基業長青"
- Alan Greenberg, "總裁備忘錄" (絕版)
- Clayton Christensen, "The Innovator's Dilemma 創新的兩難"
- James P. Womack & Daniel T.Jones, "Lean Thinking 精實革命"
- Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, " The Goal: A Process of Ongoing Improvement 目標: 簡單而有效的常識管理"
- Nassim Nicholas Taleb, "The Black Swan 黑天鵝效應“
- Principles
- 對於決策的方案, 應該全力投入.
- 對於決策方案的結果, 檢討應對事不對人.
- 因為方案的決策是大家同意的結果, 實際上也是選擇而非對錯.
- 對人檢討會造成各方勢力的形成, 也會拉長決策的時間, 以及降低參與決策的意願.
- 對於決策的提案, 應該採取開放的態度, 但可以針對各提案的優缺點給予建議.
- Practice
- 小公司的決策模式會較遵循上述的方向, 因為沒有太多時間 argue 決策是正確或錯誤.
- 極大公司具有研發團隊的公司也較能達到上述管理, 因為多角化的實驗, 成功與否如果不是基於產品落地來做評價的話, 也是能達到好的效果.
- 一般大公司則容易陷入內部惡性競爭, 彼此爭取 KPI, 最簡單的方式就是讓人覺得別的 team 的決策是錯誤的. 但所謂的錯誤, 其實就是公司文化定義的產物.
- 現象
- 團隊年齡無斷層, 處理能力卻有斷層
- 看到主管累個半死, 但下屬無力分擔? 或是 team leader離開後, 群龍無首, 明明團隊平均年資 5-10年, 但競爭力有如 0-5年的團隊?
- 原因
- 環境造就強者恆強, 弱者恆弱
- 有價值(重要)的事務永遠留給核心單一人物, 能力培養的資源分配不均, 最後只有高階(重要)與低階(雜務)的人才, 沒有中階人才
- 解決的方法
- (仲裁) 權力下放給 junior member, 並搭配 instructor/mentor
- 賽車手能力提升, 仍須多跑(有實際實務經驗作累積), instructor / mentor 能針對錯誤給予即時性的回饋, 能有不斷進步的成績
- 調整團隊重要與緊急的事務排序
- 低階 / 中階 / 高階沒有明確對應的責任, e.g. GUI 應該留在低階, 專案內客戶 coordinate / 內部時程與團隊間溝通由中階負責, 長期與系統規劃由高階管理
- 雖有明確規劃, 但專案進行時, 由於時間壓力, 並沒有在對的時間安排對的人做對的事情.
- 做任何事都該有策略
- 在什麼位置, 做不同思考
- 有人說換個位置, 換個腦袋, 帶有貶義, 但其實本來就該因地制宜。
- 以棒球球員為例
- 訂定目標
- 第四棒該以提升打點為目標; 而第九棒或許以安全上壘為目標
- 個人訓練
- 第四棒不用擔心沒有練習機會, 或許可以聽取多方專家建議, 看是否哪邊還能進步以及保持既有最佳狀態 (e.g. 全壘打數), 例如細部姿勢微調, 保持核心肌耐力等。
- 第九棒就像櫻木花道一樣, 穩定的基礎 (安打數) 會是非常重要的, 因為可能教練根本對你也不期待, 因此安打比全壘打重要多了, 想揮大棒反而揮棒落空時, 你只會得到責難還不是加油打氣 (或許可以跟強棒揮大棒而落空時做對比)。
- 心理素質訓練
- 對於第四棒當然就是高期許跟高關注, 每次表現都會被放大檢視, 最好的情形當然是先自我檢視, 專注在自己還能進步的地方, 過濾無意義的輿論, 讓好的建議進得來。
- 反之, 第九棒則是冷落與鄙視, 很多時候甚至好表現會被視為運氣好, 以及一堆雜事可能會落在你身上, 這也是可以理解, 畢竟時薪低, 站在整體最佳化的角度下, 這是必然的。不要讓這些外務影響你自我的訓練, 是非常重要的, 持續保持進步, 否則就算機會來了也留不住。
- 吵糖吃
- 基本原則應該都是用數字說話, 因為球團可能也是看一樣的數字。不過有個情況比較特別, 那就是球團的支出花在教練比花在球員多。這必須拉到另一個檔次, 也就是球隊的獲益誰的貢獻多。這很多時候只有局中人最清楚，是因為球隊管理訓練佳, 再差的人進來都可以變強投強打; 還是球員的努力多過管理的需求?
- 第四棒基本上是尊重, 並簡單的反應, 理論上應該就會有效果。
- 第九棒則是應該在哪天好的機會降臨時, 確實有好表現時再討糖或許比較有效果; 但若真的都沒有什麼好機會, 都在打雜時, 轉換環境確實也是一個選擇。
